Blog

Teamconflict

Ben je als medewerker zelf ook al betrokken geweest in een teamconflict met de leidinggevende? De beste oplossing die jij en je collega’s bedenken, is het ontslag of de overplaatsing van de leidinggevende, aangezien deze persoon enkel maar zorgt voor problemen waardoor medewerkers ziek uitvallen. Het is niet te begrijpen waarom de directie niet ingrijpt. Of heb je als leidinggevende het gevoel dat het team jou niet steunt, ook al werk je hard en doe je erg je best om rekening te houden met ieders wensen? Er is veel weerstand tegen de veranderingen die moeten doorgevoerd worden en dit geeft heel wat stress.

Als externe coach hoor ik deze verhalen regelmatig. De verantwoordelijkheid voor de problemen wordt gelegd bij personen:

• de leidinggevende is niet bekwaam
• er zijn zichtbaar favorieten
• als je iets durft te zeggen dan zal je gevolgen ondervinden
• medewerkers gunnen het niet dat ik deze functie heb
• hoe goed ik ook mijn best doe, ze moeten me niet als leidinggevende

Heel vaak zoeken mensen bondgenoten om hun gelijk te krijgen, waardoor de strijd alleen maar aangewakkerd wordt en er verschillende kampen ontstaan.

Doorbreken van wij-zij denken

Hoogoplopende conflicten kunnen alleen opgelost worden als er ook naar de context en de interacties tussen (groepen van) personen wordt gekeken. Iemand ontslaan of overplaatsen kan wel rust brengen, maar vaak ontstaan na enige tijd terug analoge problemen. Daarom is het nodig om een draagvlak te creëren om de verschillen en de last van de betrokkenen te zien, maar tegelijkertijd dient een alternatief gemeenschappelijk kader aangereikt te worden om uit de strijd te blijven en zo het wij-zij denken te doorbreken.

We maken dit duidelijk aan de hand van een concreet voorbeeld en geven enkele tips hoe hiermee om te gaan.

Ten einde raad …

Enige tijd geleden belde een directeur me op. Hij zat met zijn handen in het haar. De leidinggevende was in ziekteverlof wegens stress. Door de reorganisatie van de productielijn kreeg hij heel wat tegenwind en de medewerkers lieten weten dat ze liever hadden dat de leidinggevende niet meer terug zou komen. Het ging nu allemaal vlotter zonder hem. Op basis van dit signaal voerde de directeur gesprekken met de medewerkers. ‘We zijn een goed team, maar de leidinggevende is er niet voor ons’ klonk het vooral. ‘Het ligt aan de leidinggevende zelf, het is zijn karakter. Hij kan de job niet aan en begint dan te roepen en te tieren.’ De directeur vroeg om als conflictbemiddelaar tussen te komen, want hij wist zelf niet meer wat hij moest doen. Hij begreep de twee partijen maar wist niet hoe tussen te komen. Hij gaf aan dat de leidinggevende enorm zijn best doet, maar anderzijds kon hij ook de frustraties van de medewerkers begrijpen.

Analyse van het conflict

In dit voorbeeld spreken we van een hoogoplopend conflict, waarbij aan de directie of een externe conflictbemiddelaar gevraagd wordt om tussen te komen en in te grijpen. Is een ontslag of overplaatsing van de leidinggevende dé oplossing of zijn er andere opties mogelijk om de situatie te ontmijnen?

Laat ons eerst even het conflict analyseren:

1. Er is sprake van een strijd tussen twee partijen. Zowel de medewerkers als de leidinggevende willen gelijk krijgen en beide oordelen dat de andere partij fout handelt. De inzet van de andere wordt onvoldoende erkend waardoor de standpunten verharden en er nog weinig menselijkheid zichtbaar is, tenzij binnen de eigen groep
2. De strijd veroorzaakt stress bij de beide partijen.Het conflict geeft heftige reacties: mensen gaan ofwel vechten, vluchten of bevriezen. Sommigen gaan openlijk het conflict aan of dreigen met een staking. Anderen melden zich ziek of geven aan dat ze nog juist doen wat van hen gevraagd wordt. Er is weinig ruimte voor reflectie vanuit deze stressreacties.
3. De oorzaak wordt gelegd IN personen. Het is gemakkelijk om de andere te beschuldigen omdat er zo niet moet gekeken worden naar het eigen aandeel. Destructieve patronen worden zo geïnstalleerd en versterkt. Collega’s gaan eerder bij elkaar ventileren in plaats van het gesprek open te houden met de leidinggevende, hoe moeilijk dit ook is. Mensen komen zo terecht in een negatieve spiraal.
4. Meerzijdige partijdigheid lijkt niet te werken. Als derde partij is het moeilijk om een neutrale positie te behouden omwille van de heftigheid van het conflict. Beide partijen hebben heel wat argumenten verzameld om hun gelijk aan te tonen en de reacties zijn vaak zeer emotioneel. Door begrip te tonen voor de beide standpunten lijkt het alsof je de strijd mee blijft voeden.

Als we partij kiezen, versterken we niet alleen het beeld wie onze vijand is, maar beginnen we ook ons vermogen te verliezen om te luisteren, te communiceren en zelfs maar een greintje empathie te tonen. De posities verharden. (B. Brown)

Hoogoplopende conflicten overstijgen  

De vertrouwde professionele vaardigheden zoals actief luisteren en meerzijdige partijdigheid werken niet echt bij hoogoplopende conflicten. Je bestendigt hiermee de destructieve patronen van wederzijdse beschuldigingen en verdediging. Het is belangrijk om uit de vijandigheid te blijven en een metapositie in te nemen. Door je  openlijk af te zetten tegen het conflict doorbreekt je het wij-zij denken. De problemen zitten niet IN een persoon, maar spelen zich af in de interacties TUSSEN personen.

Enkele tips die hierbij kunnen helpen zijn:

• Zorg voor een gemeenschappelijk visie waar de beide partijen zich in kunnen vinden
• Peil vooral naar behoeften en noden van de teamleden, waarbij de functie van eenieder in het oog wordt gehouden
• Maak duidelijke afspraken om het werkbaar te houden
• Geef aan dat je verwacht dat medewerkers met elkaar professioneel samenwerken en dat er verschillen mogen bestaan

Het conflict is ernstig, maar niet hopeloos. De basisvaardigheid die nodig is om het conflict te overstijgen is erkennend confronteren. Je bent ondersteunend en toont empathie voor de last van de beide partijen, maar je neemt een duidelijk standpunt in en kiest voor een alternatieve visie, een nieuwe weg die aan iedereen recht doet en engagement vraagt. Je positioneert je helder tegen de strijd en kiest voor een constructieve realiteit.

Enkele aandachtspunten hierbij zijn:

• Luister naar de standpunten om de verschillen te begrijpen en de destructieve patronen in kaart te brengen
• Wakker emoties niet aan en breek eindeloze verhalen af om het conflict niet blijvend te voeden
• Maak de complexiteit zichtbaar en benoem vooral de destructieve patronen TUSSEN personen
• Geef directe feedback over de strijd en durf te confronteren bij verwijten
• Verwijs voortdurend naar een verbindend alternatief om uit het conflict te geraken. Waarin vinden we mekaar (nog) wel?
• Nodig de anderen uit tot reflectie door vragen te stellen om zo de negatieve patronen te doorbreken en te bewegen naar een constructief alternatief.

Als je tegen de stroom ingaat, voel je de kracht van de stroom. Ga zijwaarts tegen de stroom in en je krijgt beweging.